Wie Sie die Grundlagen für einen kontrollierten Wissenstransfer schaffen

Wie kommt man dahin, kontrollierten Wissenstransfer zu etablieren? Was kann ein Unternehmen tun, damit es “funzt”, damit also die Mitarbeiter für einen effizienten und effektiven Wissenstransfer zusammenarbeiten.

Machen wir uns nichts vor: Ein Wissensmanagement, das abteilungsübergreifend aufgebaut ist, das die Zusammenarbeit fördert und Gemeinsamkeiten und Unterschiede transparent macht, bringt in den meisten Organisationen einen Kulturwandel mit sich. Darin liegt ein riesiges Potenzial. Es kann Synergien schaffen, Prozesse um ein Vielfaches verkürzen und die Zufriedenheit der Kunden deutlich steigern.

Wissensmanagement hat auf der anderen Seite aber auch ein genauso großes Potenzial, zu scheitern. Denn: Es wirkt bis in die tiefsten Ebenen der Kultur. Eine Kultur, in der kontrollierter Wissenstransfer wenig gelebt wird, baut Hürden auf und Machtpositionen aus, die auf Wissen basieren. Es entwickeln sich Silos in Abteilungen oder Geschäftsfeldern. Ein gutes Wissensmanagement kann diese Silos zumindest ein Stück weit aufbrechen.

Glauben Sie nicht, dass ich hier nur die verschlossenen Aktenschränke und graue Eminenzen meine. Solche Hürden gibt es auch in moderneren Organisationen mit flachen Hierarchien, papierlosen Büros und Müsli in der Kaffeeküche. Silo-Wissen baut sich überall ganz schnell auf. Was ich hier mit den „tiefsten Ebenen einer Kultur“ meine, sind Normen und Werte, die nicht unbedingt sichtbar sind.

Exkurs: Wie viele Ebenen eine Kultur hat, ist reine Theorie und damit Ansichtssache. Praxishalber beziehe ich mich hier auf E. Schein ¹, der genau 3 Ebenen festlegt:

1. Die sichtbare Ebene der Rituale und Legenden (z.B. die gefühlte Heiligsprechung einiger erfahrener Kollegen, die ihr Dasein als Flaschenhals zwar bejammern aber auch nicht verändern).
2. Kollektive Werte, das Gefühl für das Richtige, Strategie (z.B. die Überzeugung, dass gewisse Informationen geheim zu halten sind, auch wenn der Flurfunk für das Gegenteil sorgt).
3. Grundannahmen, Beziehungen zu anderen, zur Zeit, zur Natur des Menschen und des Miteinanders. Also all die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden und deshalb schwer zu reflektieren sind (z.B. Fehlertoleranz, Vertrauen vs. Kontrolle, Hierarchie vs. Individualismus, Sein vs. Handeln).

Kultureller Wandel: Über oberflächliche Beschwerden hinausgehen

Die gehässigen Bemerkungen zu 1. und 2. zeigen natürlich, wie leicht es ist, auf den oberen Ebenen Kritik zu üben. Die echten Ansätze für die Veränderung einer Kultur liegen aber eine Ebene tiefer und da hört der Spaß dann auf. Hier kann ich nicht mehr nörgeln, denn nichts ist eindeutig richtig oder falsch: Hierarchie und Kontrolle klingen zwar gar nicht fancy, aber stellen Sie sich ein Unternehmen purer Individualisten vor, das vollständig hierarchielos agiert…

Wer einen erfolgreichen und vor allem nachhaltigen Wissenstransfer etablieren will, sollte also einen Blick auf die Kultur der Organisation werfen. Man könnte hier ein riesiges Kulturwandel-Projekt ansetzen, das einige Jahre dauert. as meine ich nicht. Und sicher wollen Sie ihr Wissen früher als erst in einigen Jahren teilen können.

Strategische Überlegungen zur formalen Wissensvermittlung

Nutzen Sie den Hebel, den die Einführung eines Wissensmanagements bedeutet! So eine Einführung setzt einiges in Bewegung. Diese Bewegung hilft Ihnen dabei, Ihre Kultur zu hinterfragen. Und andersherum fällt es Ihnen leichter, zu entscheiden, wie Ihr kontrollierter Wissenstransfer im Detail aussehen soll, wenn Sie besser verstehen, wie der Laden tickt.

Überlegen Sie sich im nächsten Schritt, welches Wissen bei Ihnen geschäftsrelevant ist. Wo ist es momentan untergebracht? Warum? Entscheiden Sie in einem breit aufgestellten Projektteam, welches Wissen Sie wie weit zentralisieren können und wollen. Welche Mitarbeiter sollen auf welche Informationen Zugriff haben? Wo ist es notwendig, zu begrenzen? Wozu ist es nicht notwendig, zu begrenzen? Überall dort, wo Sie auf Hürden treffen, wie ich sie oben beschrieben habe, sind Entscheidungen zu treffen. Wie schnell können die Hürden abgebaut werden? Sind es Zweifel, z.B. an der Sicherheit der Daten in der neuen Datenbank? Oder eher persönliche Ängste um den eigenen Job? Welche Wege können Sie zum Abbau oder auch zum Umschiffen der Hürden gehen?

Erfolgreiche Einführung formaler Wissensvermittlung

Überlegen Sie sich gut, wer Teil des Projektteams wird. Zweifler und Newbies können sehr, sehr hilfreich sein. Denn sie vertreten Perspektiven, die wichtig sind und sonst zu schnell unter den Tisch fallen. “Mappen” Sie Ihr Wissen anschließend im Detail (Stichwort “Knowledge Mapping”): Welche Themen gehören dazu. Welche Themen gehören nicht dazu. Haben Sie auch nichts vergessen? Holen Sie sich Feedback!

Damit haben Sie die Grundlagen für die Einführung eines kontrollierten Wissenstransfers gelegt. Wie es nun weitergeht, hängt ganz davon ab, für welche Wissensmanagement-Lösung Sie sich entschieden haben. Hoffentlich ist es eine von denen, die möglich machen, was ich in diesem und dem letzten Artikel versucht habe zu beschreiben: Eine Philosophie mit Silophobie.

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^{1. Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass in Emmanuel Ogbonna (abridged from E. Ogbonna, Managing organisational culture: fantasy or reality, Human Resource Management Journal, 3, 2 (1993), pp. 42-54 in Jon Billsberry (ed.) The Effective Manager, Open University, Milton Keynes 1997).}